組建招商公司能否緩解地方招商困局？

我們駐點招商，已經撤回了，以後都是招商公司。

還有人說，保留了駐京和駐滬，還有駐廣深……

——9月上旬，幾位沿海區域招商人在群裏激烈討論。

這段時間，不少區域，裁撤地方招商部門、取消基層招商指標、組建國有招商公司。

市場化招商濃度變高，新模式摸着石頭過河，招商引資大勢所趨。

顯而易見，招商引資重任落在招商公司上，單靠招商局和投促局推資源，並不是長久之計。

如此看，由國企引領的招商模式，重要性也愈發凸顯，將成為地方政府關注的焦點。

站在地方政府與國資平台兩個視角，剖析成立的必要性，科學組建上的對策，以及招商引資的核心建議，以期能夠帶來參考與啟示。

2024下半年，注意到三份重磅文件：

《公平競爭審查條例》《關於規範招商引資行為促進招商引資高質量發展的若幹措施》、《關於征求違規稅費返還和虛增財政收入相關問題意見的函》

文件核心是，在全國統一大市場下，必須確保資源能夠高效、合理地配置於市場之中。特別是，經濟環境複雜多變，規範招商引資製度，減輕地方財政包袱。

有人問，是不是對成立國有招商公司，更加不利了？其實，並非這樣。

招商本質，是資源共享、優勢互補且能激發經濟活力的市場化行為。但是，實際招商中依然被濃厚的行政化色彩覆蓋。

重磅政策出台後，反而有利於國有企業履行市場化操作的招商引資等職能。

前些年，國務院辦公廳印發《關於促進開發區改革和創新發展的若幹意見》和《關於推進國家級經濟技術開發區創新提升打造改革開放新高地的意見》。

我們看到，共同指向了：

政企分開、政資分開，表明了由政府招商向市場化招商轉變，並推動了“管委會+公司”模式不斷湧現。

事實上，部分醒悟較早的發達地區，早就開始行動：

2015年，上海所有街道取消招商引資，讓街道回歸原有的服務職能；隨後，2018年山東也指出，濟南、青島市中心城區及其他有條件的地方，街道可逐步取消經濟發展、招商引資等職責及相應的考核指標。

現階段，山東、江蘇、安徽、浙江、江西等省份的地區，有的已經開始裁撤地方招商部門、取消基層招商指標，以及探索建立招商公司等新的招商引資模式。

目前，80%以上的城市，都是在依托於現有的市/區級產投公司旗下成立二級招商公司。

而本就以經濟發展、招商引資為主責主業的開發區，則是在原有主要平台公司麾下設置二級招商公司，這是比較合理的。

“從縣域來看，真正啟動改革的區縣還不到5%，建立招商公司也正在觀望，但改革是大勢所趨，目前都在摸着石頭過河”。一位縣級招商人，交流時提到。

就縣域來說，甚至可能有些地方，對於裁撤招商團隊，或者設立招商公司等，還是有不小爭議和分歧的。

放在縣城招商，更需要冷靜分析地方實際情況，保留和發揚傳統招商模式的優勢和特長。各地因地製宜地製定有針對性的招商模式，既要避免“一刀切”，也要防止“一哄而上”。

過去，國有平台是政府代建和投融資的承擔者，沒有產業閉環邏輯和產業發展能力。現在，招商公司作為地方招商引資多元化、專業化的有益探索和有效補充，並不是表麵上的切割和分離。

其中，包括一級的授權、契約與結算，二級的投資、開發與承接，三級的招商、運營、服務效果到底怎麼樣。

國有市場主體，能從政府手中拿到什麼？授權、要素、資金、資源、場景、訂單……又能否從產業定位到產業落地運作起來，這些才是關鍵中的關鍵。

從全國範圍分析，招商引資如果不能轉變思維，就是換湯不換藥，效果依舊不佳，否則還是“市場運作的皮包着行政指令的核”，也無濟於事。

地方成立國有招商公司，一定需要政企協同更加真實，要素獲取與授權讓利更加充分，國企自身的機製和能力更加健全。

所以說，這種市場化招商是“雙輪驅動”，值得拿出各地優秀案例研究和參考。

其實，這種公司化招商優勢，也是比較明顯：

一方麵，便於過緊日子、苦日子的政府抽身出來減輕負擔。專注於規則製定、行政服務與民生事務，也節省這部分的編製和費用成本。

另一方麵，招商工作變成公司與公司的磋商。招商公司，一手連接政府，一手連接市場，成為二者之間最好的“轉換器”。

各地紛紛組建國有招商公司，也體現了黨中央國務院所要求的“統一大市場”下公平競爭的要旨。

這一舉措，搭建起政府與市場之間緊密而高效的招商橋梁，促進資源優化配置與項目精準對接。

但是，在致力於市場化、專業化運作的背景下，如何科學、高效發揮作用，對招商引資十分關鍵。

主要做好兩個核心：

一是，優先轉變職能，厘清政企關係。

地方政府應聚焦規劃引領、市場監管等核心職能，為招商引資營造良好的外在環境和基礎設施條件。

以“管委會+公司”運作模式為代表，在管委會的指導下，授權開發區公司進行土地開發、基建、開發區運營等相關工作，這也是目前最常見的模式。

有的是，政企協同型。“兩塊牌子，一套人馬”管委會兼任公司，部門職能在管委會。

還有，政企分離型。管委會授權國資監管部門履行出資人職責，出資設立開發區公司進行運作。

“管委會”作為開發區的管理機構，承擔開發區政策製定、發展規劃、行政審批、社會事務等行政管理職能。

“公司”作為開發區建設發展的市場主體，主要承擔開發區的融資開發、招商引資、企業服務、園區運營管理、基礎設施建設等職能。

二是，做好機製完善，提供工作保障。

各地建立清晰、明確的結算機製，切勿將國有招商公司打造成純粹行政化“政府招商平台”。重要的是，有一套市場化、合理化激勵與獎懲機製。

簡單說，既有相應的完成招商任務的認可，又有健全容錯機製來平衡責任擔當。

比如，開發區組建招商公司推行“日小結、周彙報、月點評、季考核”製度，實施全員KPI考核，基本工資、績效獎勵各占50%，薪酬差距達3倍以上。

有的地方，也推行“隊長隊員雙向選擇”和“末位淘汰製”，招商隊伍年度總體淘汰率超過10%，充分激發了員工積極性。

招商引資流程長，涉及的部門和單位多，其中土地、規劃、行政審批等行政職責，是政府部門的法定職責，當然不能委托給市場化公司操作。

反之，國有招商公司也不能對招商全流程大包大攬，而是聚焦市場化、專業化的環節，與相關政府部門實現有效協同，共同提升招商效率。

地方組建招商公司，不少都堵在“人”的問題上。做優內部管理，先要解決人的問題。

招商公司與地方政府是協調配合的關係，招商體係中人就是頂層設計。

其中，充分考慮地方招商主要訴求、當前招商工作存在的主要短板、地方招商人才儲備等因素，可對根據產業定位對口招聘，有專門負責與所學專業相對應的產業招商工作。

我們建議，從人力資源規劃入手，搭建崗位體係，同時匹配相應的職業發展體係、人才培養體係、薪酬管理體係、績效考核體係等，真正能實現把人招進來、留得住、發展好。

作為市場化招商公司，我們能打勝仗的團隊，通常都具備一些特點：定目標，做計劃，強執行，還有價值觀。

上上下下對戰略目標心中有數，對招商引資的目標非常堅定；做有計劃的過程，也是統一意誌和決心過程；找到關鍵行動，做哪些具體事情，才能完成目標；價值觀就是堅守製度，不被稀釋，需要人有怎樣的價值觀也很重要。

地方國資平台公司，建立一套科學、係統且具激勵性的績效考核與獎勵機製，確保團隊及個人績效與招商成效緊密關聯。

具體而言，少不了三個點：

一是，明確考核標準，有可量化的考核指標，如項目引進數量、投資規模、重點類型的企業等。

二是，定期評估工作，對招商進展和成效階段性複盤，總結問題並調整戰略，及時解決招商難點。

三是，強化正向激勵，對於成功引進重大項目團隊與個人給予認可，確保考核機製持續保持科學性。

找好位子，崗位按照專業對口、能力對等的用人機製定責定編，再市場化定薪，權責利對等。

用好梯子，招商有能上能下的通道，優秀的人得提上來，幹不了的人得讓賢，人才的水池才能活。

拿好尺子，市場化的績效考核，有過程指標也有結果導向，以實績論英雄，獎罰分明、優勝劣汰。

我們建議，前期資產資源摸底、頂層架構設計等，可以由政府牽頭，依托專業機構完成。

而到了後期產業主體的實際運作，包括公司業務怎麼發展，融資怎麼開展，管理怎麼規範等，這些都需要專業招商機構操盤。

這既包括領導班子隊伍，也包括重要崗位骨幹，還包括一般基層員工，共同構成了產業主體的人才隊伍。

國有招商公司，即人的組成。人，是招商公司裏最重要的資產。事情，是靠人來做的。人盤活了，招商引資做的事就對了。

當然現階段，地方組建專業化招商公司，招商經驗萃取與招商模式創新，還是需要一定時間的打磨與沉澱。

地方政府，尤其是基層的招商職能取消後，讓他們更加聚焦社會治理，更好地回歸服務職能。

接下來，將招商工作交給專業化團隊去做，不但可以達到降本增效的目的，也算是“全民招商”的一種鬆綁。

還是那句話：政府的歸政府，市場的歸市場。

不管是什麼模式，有一點是肯定的，那就是引入市場化的機製，提高靈活性和高效性。

公司製下，招商成果與績效掛鉤，更能調動招商人員的積極性，有助於提高效率，減少資源浪費。

但是，既然是公司製，那盈利就是必須是要考慮的。

就招商而言，國有招商公司有效盤活存量資產，加快提高資金回籠，融入區域發展、支持產業發展，在地方發展中發揮價值，可能會實現長期盈利。

而當下，真正核心就是資產盤活與運營能力。

目前，各地成立招商公司，大多數依托原地方國資平台公司出資設立。

這些招商公司，憑借深厚的政府背景、豐富的資源儲備以及明確的區域發展戰略，能夠有力支撐並指導國有招商公司開展市場化招商。

當然，有的還在依賴政府招商、投促的導入，自身還沒有招商團隊，有大量工業廠房園區需要招商運營合作。

現階段，多地政府將更多權力下放給市場和企業，從理論來說有助於激發市場活力，推動經濟高質量發展。

政府通過簡政放權、優化營商環境等措施，為市場和企業提供更加公平、透明、可預期的競爭環境，促進各類要素的自由流動和優化配置。

但從實地出發，還要看本地區的市場發育程度。

尤其，市場發育程度較低的地區，地方組建國有招商公司需要與專業化招商機構合作，可借助穀川聯行對園區進行規劃設計和招商運營。

無論是閑置載體盤活，還是園區規劃建設，都是對招商引資與產業研究硬實力的考驗。

重要的是，在市場化轉型中，地方政府和招商公司都需要高位統籌，兩個“一把手”均應高度重視。

我們在開展招商工作，一直遵循“產業先行、精準招商”的原則，緊密圍繞本地主導產業、特色產業及未來發展方向，製定個性化的招商策略。

前期，隻有做好產業和企業的精準畫像，才能真正以運營思維引領設計、施工、招商、服務的一體化。

後期，再通過深入分析產業鏈上下遊關係，明確目標企業群體，實施精準對接和定製化服務，旨在吸引更多項目落地，促進產業集群化發展。

或者，有的企業以前就投產了，現在發展壯大了，想去其他地方設立總部、擴大生產，這些老項目裂變後，仍然有機會給地方做產業導入。

我們認為，這也是一種更健康、更精準帶來增量的招商模式，能夠形成一個可持續的良性產業生態圈。

對於國有招商平台來說，不單靠手裏的資金生存，而是通過招商引資讓有價值的資產越來越多，找到一條適合自身又契合市場的路徑。

唯一不變的是，政府園區與招商公司之間，需要保持着高度的協同與互動，形成“政府引導、企業主導、市場運作”的招商模式。

地方政府應將國資平台公司視為高效履行政府職能的關鍵載體，持續推動並強化其市場化轉型進程，同時提供必要的支持與指導。

相應地，地方國資平台公司也要不斷自我革新，積極探索並適時設立專業的招商運營公司，持續為區域發展注入強勁活力與動能。

來源：穀川聯行